用沟通机制来巩固持股员工的权利和义务

我在这里还要纠正一个大家普遍的常识性错误，就是授予股权不是说你把股权给出去就完事儿了，重点是通过授予股权的过程，结合公司机制，赋予员工管理企业的权利和责任。这是我在联想之星学到的最重要的一课。

比如说，我们每周周六上午十点，有公司合伙人级别的例会，风雨无阻。在这个例会上，我们会把公司所有的员工情况，绩效考核、研发等等内容全部通报一遍。所有合伙人级别以上的员工全都有这个企业重要事情的知情权，让他们觉得这公司就是他们的，他们得管，他们得顾。其实早期，这拨兄弟也不太认这个股权，但是通过这个机制本身，他们觉得这不仅仅是一个钱的问题，还是个身份，是个荣誉，得争取才能得到。我们还有第二个会，就是年度高管的研讨会，一年两次，一次春节，一次在十一。所有的高管都有平等的参与权和表决权，让他们自我的感受越来越明显。

除了开会这个机制之外，我们公司的员工都是分级的，不同级别不同待遇。比如说，七级员工，公司给你报200块车位费;八级就全报销的;九级不仅油钱全报，保养费用都给你报;到了十级，你一辆车就能报2万。这些都是实实在在的福利，绝对不务虚。

从创业到今天，虽然只有三年多一点，公司现在也已经有400多人，但公司每个级别的人都知道自己要做什么，或者一定级别上的员工都知道自己的目标在哪里，整个公司处于一个比较稳定的状态

跟不上企业步伐的创业兄弟，怎么办?

随着企业的发展，公司会进来越来越多更有能力的人。也许有一天，包括创始人在内，许多早期一起创业的兄弟的能力都跟不上企业的发展了。从技术上讲，有些人可能做一辈子都很难做到技术上的七级、八级。但有的新入职的同事，一来就是九级，怎么办?跟着我们闯天下的兄弟失落了，怎么办?他们发现自己对这家公司不再重要了，这帮兄弟不仅能力上有问题，态度上也出了问题，怎么办?

初创阶段的兄弟，在公司发展之后，确实从能力上已经不再能够满足企业发展的需求了。很多时候，因为公司元老挪不动，出现一个坑好几个萝卜怎么办?

我们采用的方法，就是让这拨人去传承企业的文化。这拨元老别的没有，但是企业文化，企业基因，他们是最清楚的。他对公司非常了解，他知道公司所有的东西在哪里，他知道每个人的习惯是什么，每个人的品格是什么，他能够在新的职位上，用他合伙人身份，做更好、更高效的推动。这时候你会发现，这个人在新的职位上，突然焕发出比原来更高效的能力，甚至是其他人很难取代的能力，这种情况下就让整个的过程进入一个非常正向的循环。

这是我们的一个结论。越高的职位，对于职业技能的需求反而是在降低的，更多的是在看这个人是否能够继承和发扬一家公司的企业文化，为什么小公司我们都在讲是人治，大公司要靠制度管理，其实在大的公司靠的是什么，靠的企业文化管理。

股权杠杆有风险，授予要谨慎

我们说了父亲的心态，说了创始人和合伙人阶梯式股权结构的稳定性，我们说了如何处理元老触碰到能力极限的问题，那为什么还有一些CEO仍然100%持股呢?原因很简单，股权杠杆有风险，授予要谨慎。

我们采取的方法是分期三年，如果第一年就暴露出重大的问题，企业无法同化，请尽量礼送出局。我们还没有发生过这种情况，越是这种情况往往不是技能问题，往往是人品问题，只有人品问题才会上升到这个环节，如果人品本身没有问题，那你要承担自己你当时自己的一个选择上的错误。

另外，必须要提到的是限制性回购这个方法，就是当持有股权的人离开的时候，如果他不进入同行业，可以用现金回购他的股权。刚才我提到我们有两个离开的合伙人，有一个人进入了同行业，所以我们没有做;另外一个没有进入同行业，我们就花了现金回购了他的股权。当时，我们其实没什么钱，为什么还要做这个事儿呢?很简单，既然说过了，就要认真做到，哪怕此时会承受现金损失，但是在员工心目中会留下一个，这是一家说到做到的公司。

最后我总结一下，第一，作为公司CEO，对待公司，更多的是要要意识到，可能你真的不是船长。企业是船，你可能是船上的一个部件，船自己是走不快，要想船走得快，需要有更牛的人进来。找到更牛的人，股权授予是最佳方式，因为股权授予不光是一个授予了他管理企业的权利，同样也是授予了他管理企业的责任义务。第二，作为公司CEO，必须积极主动的找到下一个船长是谁，部门老大也是如此，一个老大必须在半年时间内找到二把手，而且把二把手培养起来，否则你不是合格的老大。

对话邢山虎

提问：刚才您讲到，有些企业员工的股份会增长?这是怎么个逻辑?

邢山虎：这都是过去自己的经验，是一些好玩的逻辑。项目制的情况下，有的产品很挣钱，我们就拿收入10%给员工发奖金。我们好产品很多啊，都发现金得一个亿。所以，公司创立那天我们就说，剩下的钱按照公司当时的估值，打了一个折扣，给他转成股份，有几个兄弟的股份就是这样赚出来的，0.1，0.2都是有的。